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某知名服装企业人力资源管理咨询案例

百度 2018上海高架限行时间开始执行时间:2016年4月15日开始执行【2018上海高架限行时间】2016年4月15日开始执行,周一至周五晚高峰:15时至20时;早高峰:7时至10时;周六、周日、国定假日除外【2018上海高架限行时间】一、每日7时至10时、15时至20时,以下道路禁止悬挂外省市机动车号牌的小客车、使用临时行驶车号牌的小客车、未载客的出租小客车及实习期驾驶员驾驶的小客车通行(周六、周日、国定假日除外):高架路(S20以东段);南北高架路(路至鲁班立交段);逸仙高架路(全线);沪闵高架路(全线);中环路(全线);华夏高架路(全线);高架路(全线);度假区高架路(中环路至秀浦路段);内环高架路(除内圈北二路入口至锦绣路出口、外圈锦绣路入口至黄兴路出口以外的路段);大桥;卢浦大桥;延路隧道。

日期:2017-12-18 11:01:09     浏览次数:

客户行业:服装行业
项目名称:人力资源管理咨询项目
一、客户背景:
    
A公司是一台资企业,从事服装行业的设计、生产和销售,产品全部销往欧美及发达地区。凭着优良的品质和老板良好的客户关系,公司自1992年创建以来,刚开始发展稳健迅速,营业额每年以50%~80%的速度递增, 2000年公司在东莞买地建厂,厂区环境优美,客似云聚,订单象雪片般飞来,生产规模随着不断扩大,员工队伍也在不断壮大。2002年,员工超过400人,管理问题逐渐突现出来,订单不能按时交货,出现批量质量事故,员工士气低迷,工作效率低下等,2003年销售额与2002年基本持平,似乎再也上不去了,而且已然感觉企业管理很乱……
二、人力资源问题现状:
1、公司的目标系统几乎空白,没有总体目标,管理人员甚至分不清目标和计划的概念,企业是过一天算一天;高管之间因没有共同目标,于是互相竞争,争权、争庞、争地位;
2、组织架构残缺:没有生产计划部,生产安排紊乱,导致各生产环节步伐不一致,交货期长,中间库存量大;没有人力资源部,人员管理混乱;品管部为生产部的下属部门,形同虚设;
3、各部门及职位的分工非常模糊,经常交叉,负责任的人就做得多,很累;不负责任的钻空子,很闲;各部门之间的工作交接界面不清晰,权利和责任不明确,各部门之间经常扯皮
4、业务团队薄弱,业务员只负责跟单,不负责拓展市场,连跟单都跟不到位,导致业绩萎缩;
5、采购效率低下,从上到下很多人在做采购工作,但需要的原材料和物资经常不能及时到位,影响后续生产和交货;追求责任最后都推到老板身上,老板买单。
6、费了好大劲做的绩效管理体系,成了形式主义,指标不科学,德、能、勤、绩、态一块考,而且没有目标,是为了考核而考核,最后只能靠主观评分
7、员工对薪酬抱怨很多,薪酬起不到激励的作用:工资收入基本固定,而且没有中、长期激励,福利措施很少;加工资没有机制,等员工提出离职时才考虑。
8、没有培训体系,新员工靠老员工带,对这部分老员工又没有激励措施,不能激发他们培训新员工的积极性,导致培训周期长,新员工成活率低,人才不济
9、员工招聘很随意,尤其体现在管理人员招聘上,导致经常招人,不久又让其离开,走马灯似地换人
10、管理人员素质不能适应公司发展的需要;
三、解决方案:
1、公司发展目标与方向不很明确
2、企业中的两条腿:管理与业务极不平衡,尤其体现在财务和人力资源管理体系方面
3、人力资源管理严重滞后
企业发展目标不明确,人力资源管理的目标也不明确
人力资源政策模糊,导致招聘、用人的标准模糊
企业的组织结构体系混乱
各部门职责、职位职责不明确
绩效管理体系不科学、不合理
薪酬不合理
培训体系不完善
招聘体系不健全
基于以上判断,根据系统的战略性人力资源管理思想(OSMP体系):
咨询项目组提出以下建议解决方案:
1、  带领客户的中高层管理人员重点设计和改造组织结构、职位分析、KPA/KPI、职位评估、招聘管理、培训管理、
薪酬管理、绩效考核等模块
2、  指导企业梳理企业目标体系,清晰企业的使命、愿景和核心价值观
3、  指导企业制订人力资源规划和人力资源政策
4、  帮助企业组建人力资源部
5、  向中高层管理人员提供管理培训,提高他们的管理水平
6、  过程中与中高层管理人员及骨干员工进行面谈,以端正他们的心态
四、项目实施——疏通经脉:
  客户非常认同咨询师提出的解决方案,决定马上实施。在实施过程当中,咨询项目组队一直保持严谨的工作风格,
进行严格的项目管理:
1、  严格按总体计划来实施,并每周制订周工作计划;
2、  每个模块都以培训作为先导,先打开意识,再共同设计,客户方提供信息,参与设计;咨询师进行深入分析,设计方案; 
3、  咨询师高度关注实施推行阶段,先将成果向相关人员进行培训,让他们充分消化吸收;实施计划及步骤部署得井井有条,并给予充分指导,直到企业运行顺利为止。
4、  项目过程当中,为保证质量,成果的研讨、评审、验收非常严格,确保方案本身是适合企业现状的,可操作性强。所有成果须经咨询项目组内部审议、客户项目组审议、客户高层审议三层评审;
5、  项目过程中,和客户沟通的每一个步骤都是事先充分准备的,确保沟通高效
6、  咨询师严格要求自己的同时也严格要求客户的紧密配合
  项目过程中,也会出现各种问题,如开会研讨时间与业务工作时间相冲突;写职位说明书和KPI会增加他们的工作量;界定职责时发生过不愉快;定KPI指标标准时会有争执,但大家秉着“舍小顾大,舍我顾公,坚固平台、共同发展”的宗旨,走过坎坷,顺利达成项目目标:
1、  完善公司组织架构
2、  进行职位分析,完成职位描述
3、  提炼KPI体系
4、  实施绩效管理
5、  进行职位评估
6、  改革薪酬管理(立次方薪酬)
7、  建立培训管理体系
8、  优化招聘管理体系
五、项目效果——激发活力:
经过近六个月的项目实施,该公司的管理有了明显改观,尤其是人力资源管理方面:
直接效果: 
       帮助A公司建立起完善、有效的人力资源管理体系,挑选合适人员,组建HR部门
       让员工对薪酬有了新的看法:一切都是自己创造的,我要多少,我就朝着去努力
       绩效考核更清晰、更合理,员工真正有了自己的努力方向
       企业的组织架构清晰了,部门扯皮大大减少了
       各职位职责清晰了,员工的责、权、利明确了,员工抱怨很少出现了
       培训体系建立了,培训有针对性地进行,人才培养效率大大增加,新员工更快融入企业,更快投入工作,老员工提升有了更好的途径
       新员工招聘的标准清晰了,减少了盲目性,新员工的保留率提高了50%
       同时结合心态面谈,高管人员之间的矛盾有了很大缓和,由暗地较劲变为主动配合
       提高了中高层管理人员的人力资源管理意识和管理水平
       帮助公司培养了一批专业的人力资源管理队伍 
间接效果: 
       中高层管理者统一了思想,就公司的发展达成了共识
       理清了企业的发展方向,员工的凝聚力增长了
       梳理了部分企业流程,使工作更顺畅了
       工作效率提高了10%以上
       改善了企业内部的沟通渠道和沟通技巧
       改善了会议效率
       改善了文件管理
       改善了研发管理流程
       员工整体感觉,企业的管理状况由石器时代一下子跃入了21世纪
项目快结束时,企业老板在一次管理例会上郑重宣布:大家坐好了,我们企业这台车已经是宝马装备了,我要飙车了!
企业的活力被激发出来,企业气氛明显改善,员工脸上洋溢着希望的光彩;企业效益提高;对外界更加敏感,适应社会发展的能力更强;2005年5月,他们把新的管理模式带到山东的兄弟企业,支持他们也快速成长。
六、项目总结——片语真情:
“原来一直担心这些外脑不懂企业,会把企业弄得一团糟,谁想到咨询师不到一个月,比我更了解我的企业!早知道这样,我应该早点动手!”老板对项目进行回顾时,语重心长地说。
“从这个项目当中,我们看到咨询师的投入,非常用心!”新任命的人力资源经理总结时说。
“我们看着这个体系的植入,咨询师确实非常专业,而且非常严谨、认真,她教导我们一种做人做事的认真态度!”
 参与项目的中高层管理人员送给咨询师的一句话。


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